تاریخ ثبت : 1398/04/22_9:33
اگر پای درددل مدیران اکثر شرکت های ایرانی به خصوص شرکت های وابسته به دولت یا گروه ها و هولدینگ های متوسط و بزرگ بنشینید حتما با این گزاره ناخوشایند مواجه می شوید.
آنقدر این مسئله جدی و همه گیر است که در بخش خصوصی و شرکت های کوچک هم دیده می شود. گاهی سفر کاری مهم یک مدیر به خاطر عدم هماهنگی به موقع جهت خرید بلیط هواپیما یا به تعویق می افتد یا ملغی می شود! وقتی در شرکتی چنین مسئله ای پیش می آید یقین بدانید مسائل استراتژیک نیز معطل خواهند شد.
در پیدایش این مسئله و مشکل فراگیر البته دلایل و عوامل متعدد تاثیرگذار هستند که در این مطلب کوتاه مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
ساختار سازمانی یکی از مهمترین و در بسیاری موارد اصلی ترین عامل توقف یا کندی پیشرفت کارها به شمار می آید.
ذکر این نکته ضروری ایست که گاه کالبد ساختار سازمان شما به نظر ساده می آید اما روح سازمان یا همان فرایند های تصمیم گیری و اجرا بسیار پیچیده هستند.
اگر در سازمان شما کوچکترین کارها باید به تایید تعداد زیادی از واحد ها یا اشخاص برسند تردید نکنید که به این بیماری مبتلا شده اید و باید به فکر درمان موثر باشید.
اگر کالبد سازمان تان دارای پیچیدگی است با تغییر ساختار، کاهش معاونت ها و مدیریت ها، تعدیل و گاه البته بر عکس، با جدا کردن بخش هایی از سازمان که امکان فعالیت مستقل دارند، می توانید از پیچیدگی ها بکاهید.
برون سپاری امور تخصصی و استفاده از مشاورین و پیمانکاران نیز کمک کننده خواهد بود.
اما اگر سازمان دارای فرایندهای پیچیده در لایه های تصمیم و اجرا است، لازم است با تغییر قوانین و آیین نامه ها، بازنگری در روند گردش کارها به کارها سرعت بیشتری ببخشید.
بهتر است امور را به چند طبقه تقسیم کنید و تنها امورات طبقه مهم را وارد فرایندهای پیچیده تر کنید تا از خرد جمعی و نظارت متقاطع استفاده کنید، ولی مابقی کارها آسان تر به پیش بروند.
همه ما با این مفهوم در خطوط تولید آشنا هستیم. اما در روند گردش کار در سیستم هم شناسایی گلوگاه ها و رفع آنها بسیار مهم است. گلوگاه ها می توانند ناشی از قوانین باشند و یا منابع انسانی یا مالی و …
گاهی در یک ساختار بسیار ساده هم کارها به درستی جلو نمی روند! چرا که سازمان فاقد اهداف روشن و یا فاقد شرح وظایف و عدم شفافیت در ارتباطات سازمانی است.
اینگونه سازمان ها گاهی با اینکه تعداد افرادشان به انگشتان دست هم نمی رسند از حرکت و پیشرفت در مسیر رشد عاجز هستند و دچار سرگردانی می شوند.
باید به این پرسش پاسخ دهید که سازمان شما مکانیکی است یا ارگانیکی؟ به خصوص اگر در صنعت یا بازاری کار می کنید که مدام دستخوش تغییر می شود.
سازمان های ارگانیک به صورت طبیعی چابک تر و منعطف تر هستند. آخرین باری که قوانین و مقررات و آیین نامه را تغییر داده اید کی بوده است؟
نیروهای شما چقدر آزادی عمل برای واکنش به تغییرات محیطی دارند؟ چقدر از وقت شما و سازمان تان به پایش و راه حل یابی برای سازگاری با محیط جدید می شود؟
چقدر در سازگار کردن ساختار و فرایند هایتان با محیط موفق بوده اید. به عنوان مثال اگر شما شعبات فروش زیادی در کشور دارید مرور کنید در سه سال گذشته چه تعداد را تعطیل، چه تعداد را افتتاح، چه تعداد را جابجا کرده اید؟
آیا در اینترنت هم محصولاتتان به فروش می رود؟
اگر پاسخ همه این سوالات منفی است تردید نکنید که در یک ساختار مکانیکی کار می کنید. ساختارهای مکانیکی به جای انعطاف و سازگاری با محیط پیرامون ، در برابر هر تغییر گاه کوچک دچار آشوب سازمانی Organizational chaos می شوند.
گاه کمبود یا نبود سیستم کنترل و نظارت باعث ناکارامدی می شود. به عنوان مثال سازمان فاقد سیستم ثبت و پیگیری امور است.
باور کنید یا نه، هنوز شرکت های هستند که دستور جلسه و صورت جلسه ندارند، چه رسد به سیستم کنترل پروژه ها! امورات بسیاری به صورت شفاهی مطرح و بعد فراموش می شوند.
هستند البته شرکت هایی که مجهز به ERP و امثالهم هم هستند اما باز کارها عقیم می مانند.
دلیل این مسئله نبود ضمانت اجرای لازم است. در شرکت شما اگر مشخص شود واحدی یا شخصی در کاهش سرعت حرکت کار مقصرند چه اقداماتی پیش بینی شده است؟
تعارض در سازمان مي تواند ناشي از اختلاف دیدگاه ، عدم شفافيت، تقابل سياسي و جناحي، جنگ قدرت، رقابت هاي افراد، اشكالات ساختاري و … باشد.
تعارض يكي از شايع ترين عوامل بر زمين ماندن پروژه ها در ايران و در همه جاي دنيا است.
تعارض ها می توانند بین فردی، بین گروهی، بین بخشی، بین سازمانی و انواع دیگر باشند. استفاده از تكنيك هاي مديريت تعارض، از جمله تقويت قدرت يكي از بال هاي متعارض و از بين بردن تعادل به نفع گروه غالب، آموزش، اجبار و میانجی گری باعث كاهش تعارض و پيشبرد امور خواهد شد.
فرهنگ سازمانی نیز بسیار در پیشرفت یا توقف امور موثرند. باور های عمیق کارکنان سازمان در مورد خود و سازمان و آینده می توانند ضامن تحقق یک امر یا برعکس توقفش در سازمان باشند.
همانگونه که در تصویر فوق می بینیم لایه فرهنگ علاوه بر اینکه قاعده هرم یک سازمان است، کنترل پذیری کمتر و سختی بیشتری دارد. اما لایه های فرایند و قوانین و لایه مدیریت و نظارت بیشتر قابل کنترل بوده و البته سهم کمتری از روح سازمان را نسبت به فرهنگ به خود اختصاص می دهند.
بنابراین تغییر فرهنگ کار سختی است و یکی از پیچیده ترین پروژه های مدیریت تغییر محسوب می گردد. تغییر فرهنگ یک سازمان معمولا بطءی و با کمک آموزش های مستمر میسر است.
هر قدر قدرت مدیر بیشتر باشد شانس موفقیت بالاتر خواهد بود. برای مثال تیم ملی فوتبال ایران پس از سکانداری کارلوس کی روش با یک پوست اندازی فاحش دارای فرهنگ سازمانی ویژه خود گردید که تا پیش از آن سابقه نداشته است.
برای اینکار تعریف دقیق ارزش های سازمان و پایبندی و ثبات و استمرار و ممارست استثنائی ضروری است.
در سازمان هایی که سابقه تغییر سریع مدیران را در تاریخچه خود دارند، چنین کاری سخت تر هم جلوه می کند چرا که امید به استمرار ارزش ها پایینتر خواهد بود.
برچسب ها :
تبلیغات مترو تبلیغات در مترو سازمان های ایرانی تبلیغات در مترو کرج تبلیغات در مترو تهران تعرفه تبلیغات در مترو کرج تعرفه تبلیغات در مترو تهران تعرفه تبلیغات در مترو تهران و کرجکلمه کلیدی :
عوامل به سرانجام نرسیدن کارهانام نویسنده :شکیبا خلج/الگام
فاز 4 مهرشهر ، بلوار گلها ، نبش چهار راه مسجد ، ساختمان فاران ، طبقه پنجم واحد 3
30 44 55 33
07 63 57 66
تهران، جردن، بلوار مینا، پلاک 22، طبقه 2
88787121
07 63 57 66
